Podstawowym celem utworzenia klastra jednostek ochrony zdrowia działających w obrębie województwa, powstałego w wyniku restrukturyzacji i konsolidacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia, jest przywrócenie im równowagi wewnętrznej (ekonomicznej, strukturalnej i procesowej).
Klaster wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia jako alternatywny generator sieci.
Podstawowym celem utworzenia klastra jednostek ochrony zdrowia działających w obrębie województwa, powstałego w wyniku restrukturyzacji i konsolidacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia, jest przywrócenie im równowagi wewnętrznej (ekonomicznej, strukturalnej i procesowej) oraz równowagi z otoczeniem.[1] Projekt dotyczyć powinien jednostek o szerokim bardzo spektrum działania od POZ, po szpitale, ZPO/ZPL oraz jednostki o profilu geriatrycznym[2] i hospicja.
W ujęciu procesowym proponowana restrukturyzacja i konsolidacja to radykalne przeprogramowanie procesów pozwalające na osiągnięcie znacznej poprawy w obszarach takich jak: koszty i jakość usługi oraz szybkość działania. Podstawowym efektem restrukturyzacji powinno być uzyskanie zwiększenia zadowolenia klienta i poprawa jakości świadczonych usług.[3] Efektem pośrednim będzie stworzenie sprawnego jednolitego organizmu instytucjonalnego[4], autonomicznych jednostek zintegrowanych, zdolnego do ekspansywnej polityki w sektorze usług medycznych, organizmu o referencyjności klinicznej lub równoważnej. W następnym etapie restrukturyzacji nastąpi działanie zmierzające do poszerzenia klastra.[5] Rozwój klastra może odbywać się na drodze ekspansji lub dywersyfikacji. Dywersyfikacja nie musi oznaczać ciągłego wzrostu dziedzin aktywności, ale jako poszukiwanie optymalnej struktury ze względu na efektywność działania, może więc oznaczać przyłączenie do zakresu działania nowych dziedzin, usług lub partnerów jak
i pozbycie się już istniejących w celu poszerzenia rynku działania.[6] Aby uzyskać zamierzony cel nie można poprzestać na drobnych zmianach organizacyjnych, lecz należy rozpocząć radykalną przemianę w wielu zakresach, ze zmianą struktury zarządzania, kontroli i nadzoru włącznie.
Jak zauważyli Bieniok i Rokita[7], zmiana powinna wyrażać się między innymi w:
1) eliminacji zbędnych funkcji i czynności, stanowisk, procedur, itp.
2) zastąpieniu dotychczasowego rozwiązania innym, lepiej realizującym cel,
3) łączeniu tego co zostało zbyt rozdrobnione,
4) dzieleniu tego co przekroczyło optymalną miarę,
5) upraszczaniu rozwiązań zbyt skomplikowanych i rozbudowanych,
6) adaptacji już istniejących rozwiązań do zmieniających się warunków,
7) pojawieniu się nowych elementów lub nowych stosunków pomiędzy już istniejącymi elementami.
Zakres restrukturyzacji wojewódzkich jednostek ochrony zdrowia powinien obejmować:
1) restrukturyzację obszaru działania,
2) restrukturyzację finansową,
3) restrukturyzacją organizacyjną .[8]
Dla uszczegółowienia powyższych zakresów, uwzględniając wachlarz obecnych potrzeb i wyzwań przed którymi stoi województwo realizując politykę zdrowotną, poszczególnym zakresom przypisuje się następujące cele operacyjne.
W zakresie obszaru działania są to:
1) dyferencjacja zakresu usług,[9]
2) rozbudowa opieki długoterminowej i geriatrycznej, [10]
3) utrzymanie wysokiego poziomu ratownictwa medycznego,
4) dyferencjacja usługodawców (dopuszczenie do udziału w Klastrze podmiotów działających na podstawie umowy- zlecenia lub franchisingu),[11]
5) dalsza rozbudowa sieci[12] oraz grup powiązanych jednostek współpracujących ze sobą (alianse strategiczne z jednostkami powiatowymi z terenu województwa) w celu zapewnienia pacjentom dostępu do pełnego spektrum usług medycznych,[13]
6) wykonywanie usług medycznych wyłącznie do wysokości umowy zawartej z NFZ (inne usługi, na żądanie Pacjentów, odpłatnie wykonywałyby podmioty niepubliczne działające na terenie Klastra), [14]
W zakresie restrukturyzacji finansowej, wyszczególniono następujące cele operacyjne:
1) oddzielenie bieżącej działalności do ciężarów związanych z obsługą ,,starych” zobowiązań (dokonanie przekształcenia prawnego jednostek w taki sposób, aby znaczą część usług wykonywała wydzielona formalnie nowa struktura - Klaster, nie posiadający zadłużenia),[15]
2) wydzielenie usługowych komórek strategicznych oraz zapewnienie im ciągłości i należytego poziomu finansowania[16],
3) wprowadzenie rachunkowości budżetowej[17] oraz zarządczej[18] dla poszczególnych struktur zadaniowych,[19]
4) stałe, tygodniowe[20] monitorowanie wskaźników ekonomicznych jednostki, [21]
5) pełen controlling[22] procesów medycznych[23] i finansowych,[24]
W zakresie restrukturyzacji organizacyjnej wyznaczono następujące cele:
1) decentralizacja zarządzania,
2) wdrożenie struktury organizacyjnej odzwierciedlającej procesowy układ powiązań pomiędzy jednostkami,[25]
3) wdrożenie systemu zarządzania jakością ,[26]
4) powołanie centralnej komórki kontroli wewnętrznej[27]
5) wykorzystanie doświadczenia w tworzeniu klastrów medycznych.[28]
Proponowany system wymaga szerokiego współuczestnictwa wszystkich elementów składowych współpracujących organizacji. System ten umieszczając pacjentów wraz z ich problemami w centrum procesów, przeprogramowuje dotychczasowe wartości organizacji. W doktrynie zarządzania jednostkami ochrony zdrowia uważa się, że zalety struktury równoległej dla poszczególnych pracowników placówek ochrony zdrowia wiążą się przede wszystkim z rozszerzeniem ich rzeczywistego wpływu na organizację.[29] Tworzenie swoistych sieci szpitali działających w aliansach strategicznych jest zjawiskiem powszechnym na rynku ochrony zdrowia, dostatecznie zbadanym przez teoretyków zarządzania oraz wdrażanym z powodzeniem w wielu krajach [30]
Pozytywny aspekt transferu know-haw do jednostek ochrony zdrowia jest oczywisty.[31] Proponowany program rozwoju przez restrukturyzację naprawczą, którego efektem ma być ma przede wszystkim doprowadzenie do stanu wypłacalności jednostek[32]oraz poprawa jakości świadczonych usług medycznych. Projekt wzorowany jest na jednym z pierwszych w USA aliansie dużych szpitali klinicznych. Sieć Suthest Hospital Alliance (SHA) została utworzona przez kilkanaście dużych szpitali klinicznych. Początkowo był to sojusz założony wyłącznie przez dyrektorów naczelnych szpitali. Ponadto jego członkowie byli na tyle oddaleni od siebie w sensie geograficznym, że ich rynkowe obszary działania nie zazębiały się.[33] Proponowana luźna sieć zostanie wzbogacona o instytucje działające na innych obszarach rynku. Wiodące wyższe uczelnie z regionu, powinny podjąć działania w celu stworzenia dynamicznej, interaktywnej sieci oraz efektywnego instytucjonalnego regionalnego systemu szkolenia zawodowego lekarzy. [34] Proces taki wydaje się oczywisty i służy powiększeniu kapitału oraz wzmocnieniu bezpieczeństwa przedsięwzięcia[35]. Trendy powyższe są odnotowywane w stabilnych sojuszach.[36]Wdrożenie tego projektu wymaga efektywnego i konsekwentnego zarządzania zmianą i współpracy wszystkich szczebli samorządu. Warto w tym momencie przypomnieć, że opieka zdrowotna postrzegana jest coraz częściej jako wysokospecjalistyczny rodzaj działalności gospodarczej, a nie zdrowotna usługa publiczna. Oznacza to poszukiwanie efektywności ekonomicznej w działalności operacyjnej, a także kierowanie się kryteriami racjonalności gospodarowania.[37] Jest to niezmiernie ważny argument w negocjacjach z samorządami.
[1] Zofia Sapijaszka ,,Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, str. 23.
[2] Służba Zdrowia nr 61-64 (2954-2957); 3-14 sierpnia 2000 ,,Wybrane modele opieki geriatrycznej na świecie” – Katarzyna Szczerbińska, Instytut Zdrowia Publicznego Collegium Medium Uniwersytetu Jagiellońskiego: ,,Starzenie się społeczeństw jest poważnym problemem dotyczącym zarówno państw wysoko rozwiniętych, jak i rozwijających się. W Polsce w 1995 roku ludzie w wieku 65 lat i powyżej tego wieku stanowili 11,2% całej populacji. Odsetek ten rośnie i według prognozy na rok 2020 ma osiągnąć wartość 15,9%. Rodzi to poważne konsekwencje, m.in. w postaci wzrostu kosztów opieki zdrowotnej. Wobec znacznego wydłużenia życia ludzkiego celem polityki zdrowotnej jest poprawa jakości życia ludzi starych, czyli spowodowanie, aby mogli oni jak najdłużej funkcjonować w miarę samodzielnie we własnym środowisku. Stąd w wielu krajach ponawiane są próby zbudowania skutecznego modelu opieki geriatrycznej, który spełniałby kryteria: ciągłości, kompleksowości i dostępności. Taki model, dzięki wczesnemu wykrywaniu schorzeń, pozwoliłby na skuteczne zapobieganie hospitalizacji i instytucjonalizacji opieki nad ludźmi starymi, a tym samym - umożliwiłby istotne oszczędności. Podstawowym dążeniem polityków jest zmniejszenie lub choćby zahamowanie tempa wzrostu kosztów opieki zdrowotnej, co wydaje się najprostsze poprzez skrócenie czasu pobytu pacjentów w szpitalach. Jednak wymaga to wzmocnienia opieki środowiskowej przed- i poszpitalnej oraz rozwijania ośrodków, które przejmowałyby pacjentów wprost ze szpitala do dalszej opieki.” W dalszej części artykułu autorka wskazuje na celowość przeniesienia na grunt polski rozwiązań brytyjskich. Osobiście uważam, iż opisywany tam model doskonale wpisałby się w koncepcję nowego zagospodarowania potencjału uzdrowiska w Inowrocławiu. Czytamy tam:,, Opieka dzienna dla ludzi starych w Wielkiej Brytanii jest realizowana w ośrodkach dziennego pobytu oraz w dziennych szpitalach geriatrycznych. Ośrodki dziennego pobytu są organizowane przez władze lokalne lub organizacje dobroczynne i zapewniają pacjentom przede wszystkim pomoc socjalną, kontakt z innymi ludźmi, zajęcia rekreacyjne, posiłki oraz transport z i do domu. Dzienny szpital geriatryczny jest częścią Narodowej Służby Zdrowia (NHS) i świadczy przede wszystkim opiekę medyczną w postaci konsultacji lekarskich, zabiegów pielęgnacyjnych, rehabilitacji, terapii zajęciowej, logopedii itp. Poza tym zapewnia pacjentom transport i posiłki. Zwykle funkcjonuje na bazie szpitala ogólnego lub geriatrycznego, a jego zasadniczym zadaniem jest przyspieszenie wypisu starszych pacjentów ze szpitala. Ponieważ często się zdarza, że pacjenci dziennych szpitali geriatrycznych wymagają pomocy socjalnej, a z kolei pacjenci ośrodków dziennego pobytu wymagają rehabilitacji - zaleca się powiązanie funkcjonalne i strukturalne tych placówek na bazie szpitali. Do dziennego szpitala geriatrycznego przyjmowani są pacjenci bezpośrednio po leczeniu szpitalnym lub kierowani z domu przez geriatrę lub lekarza rodzinnego z powodu nagłego pogorszenia się stanu ich zdrowia. Najczęstszą przyczyną przyjęcia do DSG jest niedowład po udarze mózgu lub niesprawność spowodowana zmianami zapalno-zwyrodnieniowymi stawów. Najważniejszym zadaniem dziennego szpitala geriatrycznego jest rehabilitacja w celu przywrócenia pacjentowi sprawności i zdolności do funkcjonowania w środowisku. Nie mniej ważne są kontynuacja leczenia i realizacja zabiegów pielęgnacyjnych, których pacjent nie może otrzymać w ramach opieki środowiskowej. Opieka jest realizowana przez wielodyscyplinarny zespół terapeutyczny z udziałem lekarza geriatry i pielęgniarki geriatrycznej. Pacjenci początkowo przychodzą do dziennego szpitala 3-5 razy w tygodniu, a pod koniec 1 raz w tygodniu i rzadziej. Większość spędza w dziennym szpitalu geriatrycznym 4-6 godzin dziennie 2 razy w tygodniu przez 7-12 tygodni. Celem tego modelu jest poprawa jakości i skuteczności opieki geriatrycznej, jednak jego efektywność jest dyskutowana. Poważny problem stanowią organizacja i koszt transportu pacjentów. Podważana jest zasadność przedłużania pobytu pacjentów w DSG w celu dalszego podtrzymywania ich sprawności oraz odciążenia opiekunów. Na podstawie wielu badań dotyczących efektywności DSG nie stwierdzono, by był on istotnie tańszą formą opieki niż pobyt w szpitalu.” Dlatego też należy ukierunkować działania na formę mieszaną –stricte szpitalną i dzienną
[3] Aldona Fronckiewicz –Wronka ,,Rozważania o istocie zaistniałych trendów restrukturyzacji systemu ochrony zdrowia” w: praca zbiorowa pod redakcją Marii Węgrzyn i Dariusza Wasilewskiego ,,Koncepcje zmian w samodzielnym Publicznym Zakładzie Opieki Zdrowotnej-doświadczenia i propozycje na przyszłość” Wrocław 2004, str. 21.
[4] Materiał roboczy ze spotkania Prezydium Podstolika ds. organizacji opieki zdrowotnej odbyło się 20 maja 2003 r.
w Państwowym Zakładzie Higieny, Dariusz Dudarewicz Prezes Polskiego Towarzystwa Szpitalnictwa: ,,Konieczność opracowania planu sieci szpitali w skali województw, regionu i kraju, według szerokich kryteriów, uwzględniających zakres danych nie tylko o stanie obiektów, ale również o ich funkcjonowaniu, wyposażeniu i dostępności a także prognoz
demograficznych i prognoz dotyczących potrzeb zdrowotnych (dotychczasowe oceny stanu bazy i projekty sieci szpitali zawierały, oprócz podstawowych wskaźników i prognoz demograficznych, dane dotyczące jedynie wieku, kubatury i stanu obiektu)”.
[5] Antidotum, Warszawa 1999, Forum reformy opieki zdrowotnej, ,,Menaged care- zintegrowana opieka zdrowotna –wybór-szansa czy konieczność”, str.7:Marek Wójtowicz: ,,Przed kilkoma laty kiedy nie był jeszcze wiadomo czy w przyszłej reformie ochrony zdrowia zoz będzie ,czy nie będzie, profesor Arnold Kaluzny z Chapel Hill Uniwersytetu Północnej Karoliny zachwycił się ,że w Polsce jest taka organizacja co zoz się nazywa-jeden szpital, wokół ośrodki i i nic nie robią tylko kierują pacjentów bez żadnej konkurencji. Zachwycał się jakie to musi być efektywne.”
[6] Słownik terminów ekonomiczno – prawnych. Łukasz i Marek Gęsicki, Interfart, Warszawa, 2002 str. 89.
[7] H. Bieniok, J. Rokita: ,,Struktura organizacji Przedsiębiorstwa”, Warszawa 1984, str. 232.
[8] Zofia Sapijaszka ,,Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, str. 45.
[9] Oprócz działalności medycznej szpital, a tym bardziej związek szpitali, musi oferować swoim pacjentom usługi również z innych dziedzin jak min.: usługi hotelarskie, fryzjerskie, kosmetyczne, kurierskie, edukacyjne, czy pralnicze. Umiejscowienie na terenie szpitala przedstawicielstw placówek bankowych, pocztowych czy kawiarenek internetowych.
[10] Służba Zdrowia nr 61-64 (2954-2957); 3-14 sierpnia 2000 ,,Wybrane modele opieki geriatrycznej na świecie” –
Katarzyna Szczerbińska, Instytut Zdrowia Publicznego Collegium Medium Uniwersytetu Jagiellońskiego: ,,Wobec znacznego wydłużenia życia ludzkiego […] w wielu krajach ponawiane są próby zbudowania skutecznego modelu opieki geriatrycznej, który spełniałby kryteria: ciągłości, kompleksowości i dostępności. Taki model, dzięki wczesnemu wykrywaniu schorzeń, pozwoliłby na skuteczne zapobieganie hospitalizacji i instytucjonalizacji opieki nad ludźmi starymi, a tym samym - umożliwiłby istotne oszczędności.”
[11] Ewa Banachowicz, Joanna Nowak, Stanisław Starkowski, ,,Franchising, czyli klucz do sukcesu” Gdańsk 1999 r. Rzeczpospolita -Businessman Book, str. 23.
[12] Tamże, str.102.
[13] Halina Chwistecka – Dudek, Włodzimierz Sroka ,,Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki” Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, str. 20.
[14] Rynek Zdrowia (1/2005, styczeń-luty 2005) Tomasz Gellert ,,Odpłatnie znaczy bezprawnie” str. 40
[15] Szerzej na temat w publikacji Beaty Bokiej ,,Wybrane aspekty prywatyzacji zakładów opieki zdrowotnej” zamieszczonej w pracy zbiorowej pod red. Marii Węgrzyn ,,Funkcjonowanie ochrony zdrowia po reformie-ujęcie regionalne” Wrocław 2003, str. 26-35.
[16] Przywołane wydzielenie (chodzi o wydzielenie poszczególnych oddziałów szpitalnych wraz z infrastrukturą) musi być poprzedzone gruntowną analizą portfela poszczególnych usług. Najczęściej używaną do tego celu metodą jest macierz BCG (Boston Consulting Grup). Obszerne opisanie powyższej metody w pracy Z. Paciorka ,,Strategie rozwoju firmy” PWN, Warszawa 1998. Przekształcenie metody zgodne ze specyfiką służby zdrowia w pracy Macieja Sobkowskiego i Rafała Staszewskiego ,,Marketing strategiczny w zakładach opieki zdrowotnej” publikowanej w: ,,Zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej wybrane konteksty teoretyczno – prawne”. Praca zbiorowa pod redakcją Marii Danuty Głowackiej. Termedia Wydawnictwo Medyczne. Poznań 2004, str. 65.
[17] O problemie wdrażania rachunkowości budżetowej w SPZOZ mówiło się co najmniej od 1999r.
W dniu 22 grudnia 1998 r. Minister Zdrowia i Opieki Społecznej podpisał rozporządzenie w sprawie szczególnych zasad rachunku kosztów w publicznych zakładach opieki zdrowotnej (Dz.U. nr 164 z 1999). Niestety powyższe zasady nie dają zarządzającemu informacji o rzeczywistych kosztach wytwarzania usług medycznych, choć stanowią dobre podwaliny do stworzenia rzetelnej rachunkowości zarządczej w oparciu o zawarte tam układy kosztów. Docelowym rozwiązaniem powinno być doprowadzenie do stanu gdy można odtworzyć koszty leczenia konkretnego pacjenta oraz koszty wykonanej procedury. Następnym etapem będzie określenie grup pacjentów zróżnicowanych diagnostycznie lecz jednorodnych kosztowo (polski odpowiednik tzw. systemu DRG- Diagnostic Related Groups). Model DRG wprowadzony został w uproszczonej formie do kontraktowania z NFZ na 2008 r.
[18] O różnicach pomiędzy rachunkowością finansową (budżetowej) a zarządczą szerzej w pracy Teresy Moss i Anny Zysnarskiej ,,Rachunkowość finansowa od podstaw”, Gdańsk 2002, str. 16. Podobnie w pracy zbiorowej pod kierunkiem Kazimierza Sawickiego ,,Podstawy rachunkowości” PWE, Warszawa 2002, str. 89.
[19] Proces budżetowania należałoby rozpocząć znacznie wcześniej niż w momencie składania oferty do NFZ. Oferta Klastra dla NFZ powinna być efektem sprawnego modelu zarządzania procesem budżetowania, a nie budżetowanie efektem negocjacji
z NFZ.
[20] Termin tygodniowych analiz nie jest przypadkowy. Czasokres siedmiu dni pozwala na szybką korektę trendu, co w rozliczeniu miesięcznym nie jest już możliwe.
[21] Podstawowym wskaźnikiem powinien być wskaźnik przychodowo kosztowy wskazujący na stosunek całkowitych kosztów wykonanej procedury (lub kosztów pobytu w szpitalu tzw. ,,osobodzień”) do wartości zapłaty wynikającej z umowy z NFZ na wyżej wymienione usługi.
[22] Według definicji Hilmara J.Vollmutha zawartej w pracy ,,Controlling instrumenty od A do Z”, Warszawa 1995, na str. 14, głównymi zadaniami controllingu jest planowanie, kontrola i kierowanie. Planując wyznaczamy kierunek na następny rok gospodarczy. Wiarygodny system sprawozdawczości pozwoli na prowadzenie dokładnych kontroli. Z kolei dla wykrytych odchyleń sporządza się analizy ich przyczyn.
[23] Kontrola procesów medycznych odbywać się może między innymi za pomocą analizy wskaźników efektywności świadczonych usług. Mira Lisiecka –Biełanowicz w publikacji ,,Pomiar jakości świadczeń zdrowotnych podstawą zarządzania tą wartością”, zamieszczonej w pracy zbiorowej pod redakcją Krystyny Lisieckiej ,,Zarządzanie jakością usług zdrowotnych” Warszawa, IPIS 2003, str. 26, podaje szereg powyższych wskaźników. Do ważniejszych zaliczyłbym :
1. czas przebywania pacjenta w szpitalu (w godzinach, dniach),
2. udział bezzasadnych kwalifikacji pacjenta na pobyt w szpitalu (w procentach),
3. czas oczekiwania na poradę w ambulatorium (w minutach),
4. stopień wykorzystania aparatury medycznej (w procentach),
5. zgodność diagnozy wstępnej do końcowej (w procentach),
6. stopień umieralności leczonej populacji (w procentach),
7. udział w rynku usług medycznych (w procentach).
[24] Wiktor Gabrusewicz ,,Podstawy analizy finansowej” Warszawa, PWE 2002 str. 209. W powyższej pracy znajduje się szeroki wybór wskaźników analizy finansowej podejmowanych działań, dla funkcjonowania Klastra kluczowe, moim zdaniem, znaczenie ma:
1. wskaźnik rentowności usług,
2. wskaźnik poziomu kosztu,
3. wskaźnik rentowności majątku.
[25] Według najnowszych standardów zarządzania zawartych w Normie Europejskiej EN ISO 9001:2000 ustanowionej prze Polski Komitet Normalizacyjny w dniu 11 września 2001 r. Uchwałą Nr 32/2001-0, jako PN-EN ISO 9001:2001: ,,[...] zachęca się do przyjęcia podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania w celu zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań”
[26] W ISO 9001:2000 zawarte jest wymaganie dotyczące ciągłego doskonalenia. Wielkość firmy czy profil świadczonych usług co do zasady nie ma większego znaczenia. Zważywszy, że ciągłe doskonalenie jest niezbędną cechą w pracy lekarzy
i pozostałego personelu medycznego, dlatego też wdrożenie systemu zarządzania jakoscią za niezmiernie ważne.
[27] Jak zauważa Józef Burzyński w swojej pracy ,,Wzory regulaminów i instrukcji w kontroli wewnętrznej. Procedury kontroli dla urzędów samorządowych i ich jednostek organizacyjnych” Warszawa 2004, na str. 12: ,,Sprawowanie wewnętrznej kontroli jest integralna częścią sytemu kierowania jednostką, wspierającą sprawną realizację jej zadań, skuteczne i wydajne podejmowanie działań oraz wykorzystanie i ochronę zasobów”.
[28] Uniwersytet Jagielloński zainicjował w 2006 roku proces tworzenia Klastra Life Science, czyli zorganizowanej struktury, zdolnej do skutecznego procesu tworzenia nowych technologii w dziedzinie nauk biomedycznych oraz ich komercjalizacji. Projekt Klastra przewiduje zgromadzenie się działających w dziedzinie life science przedstawicieli lokalnych ośrodków naukowo - badawczych, przedstawicieli szkół wyższych z województwa małopolskiego, jak również firm (sektor medyczny, kosmetyczny, biotechnologiczny, przetwórstwo żywności i inne) oraz instytucji finansowych zainteresowanych rozwojem tego rynku. Wśród partnerów jest m.in. Pliva, Instytut Nafty i Gazu i Biomed. Wewnętrzna konkurencja, szybka wymiana informacja, wzajemne wsparcie, wspólne przedsięwzięcia powodują, że klastry są znakomitą metodą rozwoju gospodarczego.
[29] Podstawy Zarządzania Opieką Zdrowotną, Stephen M. Shortell, Arnold D. Kaluzny. Tłumaczenie: Barbara Matuszyńska, Włodzimierz Warmiński, Henryk Wolski; Fundacja Zdrowia Publicznego, Kraków 2001r., str. 328.
[30] Tamże, str. 358. W roku 1978 wszystkie 9 szpitali w Rochester w stanie Nowy Jork, zawarło dobrowolny sojusz- Rochester Area Hospitals Corporations (RAHC). Wyniki w dziedzinie ograniczenia kosztów są imponujące. Instytucja ubezpieczeniowa Blue Cross/Blue Shield stwierdza, że koszty opieki jej członków w Rochester są około jednej trzeciej razy niższe niż koszty ogłaszane w oficjalnych ankietach ogólnokrajowych.
Prezydent Bill Clinton w czasie swojej kampanii w 1992 r. stawiał Rochester za wzór udanej reformy opieki zdrowotnej.
[31] Tony Bendell, Louise Boulter ,,Benchmarking”, Kraków 2000, str.17: ,,W Wielkiej Brytanii według badań przeprowadzonych na tysiącu czołowych firmach przez Konfederację Przemysłu Brytyjskiego(Confederation of British Industry,CBI) oraz firmę Coopers i Lybrand, ponad dwie trzecie ze stu respondentów stosuje benchmarking, z czego 82% z sukcesem”.
[32] Adam Starybała ,,Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi” PWN, Warszawa 2006, str.25:
,,Rozwój przez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań istniejących i może występować w dwóch odmianach jako:
· restrukturyzacja naprawcza,
· restrukturyzacja dynamiczna.
W warunkach polskich szczególną odmianą restrukturyzacji naprawczej jest postępowanie mające na celu osiągniecie wypłacalności. Restrukturyzacja dynamiczna ma na celu modernizację działalności przedsiębiorstwa.” W proponowanym przypadku chodzi o kompilację restrukturyzacji dynamicznej i naprawczej.
[33] Podstawy Zarządzania Opieką Zdrowotną, Stephen M. Shortell, Arnold D. Kaluzny, Tłumaczenie: Barbara Matuszyńska, Włodzimierz Warmiński, Henryk Wolski; Fundacja Zdrowia Publicznego, Kraków 2001r. str.366.
[34] F. Krawiec: ,,Mechanizmy transferu wiedzy i technologii” w Przegląd Organizacji/7-8/2006 ,s.31.
[35] Wspomaganie kształcenie ubogich studentów oraz stypendia regionalne stają się już normą w świecie. Porównawczo rozwiązania amerykańskie: ,,North Shore –Long Island Jewish Health System ” w ,,Training for health care menagers results of the program 2002-2003” Biblioteka Antidotum Tom II, 2003 str. 198.
[36] Tamże., str. 353: ,,Około 30% szpitali w całym kraju[USA] należy do sojuszy. Budowanie ich nie ogranicza się jedynie do szpitali. Istnieją sojusze pomiędzy szpitalami i grupami lekarzy, pomiędzy szpitalami i zintegrowanymi ośrodkami ubezpieczeniowo-usługowymi (HMO)[…].Sojusze nie ograniczają się także do samych świadczeniodawców opieki zdrowotnej. Znane, jako koalicje gospodarcze, wyłoniły się z pośród nabywców usług medycznych[…].Różnorodność możliwych partnerów jest znaczna[…]”.
[37] Wojciech Czakon ,,Efektywność jednostek ochrony zdrowia” w ,,Zarządzanie jakością usług zdrowotnych”, praca zbiorowa pod redakcją prof. Krystyny Lisieckiej, Warszawa 2003, str. 69.