Internal branding, czyli Brand From the Inside Out

Temat jest ważny z punktu widzenia każdej organizacji i dużej, i małej, ponieważ często przesądza o sukcesie marki, do tej pory pozostaje przez wiele organizacji niezauważany.

Tworzenie i budowanie marek nie jest w skali trudności nauką porównywalną z budowaniem rakiet kosmicznych, ale jest tematem wystarczająco obszernym i złożonym, aby co pewien czas pojawiały się gorące dyskusje na wybrane tematy.
Jednym z najbardziej gorących zagadnień ostatnich miesięcy z zakresu zarządzania markami jest ‘internal branding’ lub bardziej precyzyjnie ‘Brand From The Inside Out’.

Temat jest ważny z punktu widzenia każdej organizacji i dużej, i małej, ponieważ często przesądza o sukcesie marki, do tej pory pozostaje przez wiele organizacji niezauważany.

Jednym z najtrudniejszych zadań w zarządzaniu marką jest sprawienie, aby organizacja która do tej pory nie zwracała uwagi na zarządzanie marką, przeistoczyła się w organizację rozumiejącą, że siłą sprawczą przewagi konkurencyjnej - w przypadku większych firm – są marki które posiada w portfolio, a w przypadku mniejszych firm - ta jedna jedyna marka, którą może być sama firma lub oferowana przez nią usługa czy produkt.

Kontakt z marką jest dla konsumenta zawsze doświadczeniem unikalnym.

W każdym z tym wypadków podstawą ‘internal brandingu’ jest obietnica jaką w imieniu marki składa organizacja każdemu, kto z organizacją się styka. I nie mam tu na myśli konsumentów, ale dotyczy to wszystkich pracowników: pań pracujących w księgowości, sekretarki w oddziale firmy na rubieżach kraju czy przedstawicieli handlowych zatrudnianych jako jednoosobowe firmy prowadzące działalność gospodarczą. Jest to niezastąpiona armia ambasadorów, którzy potencjalnie mogą nieść dobrą nowinę o marce lub wręcz przeciwnie mogą zniechęcać innych opowiadając o naszej marce rzeczy niesprawdzone – nie z powodu złych chęci, ale z powodu braku wiedzy czy troski ze strony organizacji o to, aby mówili o niej dobrze.

ozmawiając z osobami zarządzającymi działami marketingu czy zarządzającymi markami w większych firmach słyszę najczęściej: ‘Zrobiliśmy tyyyle badań konsumenckich w ostatnim roku, starannie wybraliśmy pozycjonowanie, identyfikację marki, przygotowaliśmy nową kampanię...’ itd.. Rzadko po ‘przygotowaliśmy nową kampanię’, pojawia się pytanie.....
‘I co teraz? Co dalej? Jak sprawić, aby wszyscy w naszej firmie stali się wizytówkami naszej marki, aby jednym zdaniem potrafili powiedzieć czym jest nasza marka i jakie są jej naważniejsze wartości?

Co zrobić aby cała organizacja dostarczała konsumentowi ‘obietnicę marki’ starannie wypracowaną w zaciszu biur agencji, instytutów badawczych i w trakcie głośnych niejednokrotnie dyskusji w salach konferencyjnych.

Jest to problem zarówno dużych, jak i mniejszych firm.

W jednym z badań przeprowadzonym w 2007 przez Interbrand (Brand Marketers Report) wśród osób zarządzających markami w USA na pytanie

„W jaki sposób twoja firma komunikuje pracownikom zmiany standardów związanych z marką?”

55% odpowiedziało, że jedynym sposobem komunikowania tego rodzaju zmian jest e-mail,

28% to materiały drukowane

tylko 32% w trakcie spotkań.

W tym samym badaniu jedynie 44% osób badanych zadeklarowało, że ich firma przeprowadza jakiekolwiek szkolenia związane z marką.
Cóż jest bardziej cennego od osobistego przekazania własnej wiary w markę i w to, że przeprowadzane zmiany są korzystne zarówno z punktu widzenia organizacji i marki, ale również niosą w sobie korzyść dla pracowników.
Oczywiste jest dla wszystkich, że obietnica marki jest driverem dla całej komunkacji marketingowej, standardów identyfikacji etc. Ale przecież to musi być coś więcej.
Każdy produkt, każda usługa, każdy sposób kontaktu marki z konsumentem, stanowiący o całościowym doświadczaniu marki przez konsumenta musi wypełniać obietnicę stojącą za marką. Ma to ogromne implikacje dla całej organizacji: począwszy od misji i wizji, przez tematy związane z human resources (rekrutacja nowych pracowników, szkolenia dla pracowników, oceny okresowe), komunikację wewnętrzną, systemy operacyjne do planowania zasobów i planowania strategicznego.

Jak rozpoznać czy organizacja stosuje Internal Branding?

Symptomy są następujące:

• Wasz szef mówi więcej o wartościach i wizji marki, niż o celach finansowych.
• Pracownicy potrafią powiedzieć dlaczego ich marka jest inna.
• To co mówi marka oceniane jest przez pracowników jako prawdziwe.
• Konkurencja wymienia twoją markę jako referencyjną.
• Prasa chętnie pisze o marce.
• Konsumenci z entuzjazmem komentują markę.
• Udziały rynkowe marki rosną.

Organizacje doceniające wagę internal brandingu mają znacznie bardziej lojalnych i entuzjastycznie nastawionych pracowników gdy:

• Pracownicy rozumieją jak jest ich rola w tej firmie.
• Dostarczają unikalne korzyści swoim klientom.
• Klienci są dobrze traktowani.
• Istnieje zaufanie do tego co mówią i robią.
• Wartości jakimi się kierują, są podziwiane i szanowane.
• Istnieje spójność pomiędzy ich zachowaniem, a wartościami niesionymi przez wszystkie punkty kontaktu z klientem.

Case Study – Jak zrobił to Hallmark

Bill Stacy, jeden z szefów Hallmark Cards, zwykł mawiać “Pamiętaj, aby zawsze podziękować klientowi za swoją pensję.” To stwierdzenie zawsze przypominało, że wszystkie przychody i zyski organizacji zawdzięczane są jednemu – temu, że są na konsumenci gotowi zapłacić za usługi i produkty spełniające ich oczekiwania. To właśnie Hallmark skutecznie wprowadził w życie internal branding w następujący sposób:

• Stworzono nowe ciało Radę Marki składające się z managerów średniego i wyższego szczebla wywodzących się z różnych działów: komunikacji, szkoleń, osoby zarządzające BU (Business Units). Raz w miesiącu odbywały się spotkania i dyskutowano na nich zrozumienie i interpretację misji firmy oraz jej wpływ na organizację.
• W dziale marketingu jedna osoba została mianowana Strażnikiem Marki. Jej zadaniem było opracowanie standardów tożsamości marki oraz powołanie Rady Tożsamości Marki – w jej skład wchodzili managerowie najwyższego szczebla zarządzający działami, które najczęściej używały marki na produktach, opakowaniach, przy merchandisingu, materiałach promocyjnych i licencjach. Grupa ta szybko stała się ciałem samoregulacyjnym przestrzegającym zasad stosowania marki.
• Przeprowadzono badanie wewnętrzne, aby zrozumieć aktualną sytuację w rozumieniu marki przez pracowników. Na podstawie wyników Rada Marki opracowała 2-letni program koncentrujący się na szkoleniach wewnętrznych, wewnętrznej komunikacji i zmiany kultury organizacji. Plan ten wyznaczał różne cele, różnym szczeblom: senior management, przedstawiciele handlowi, dział sprzedaży, dział obsługi klienta i pracownicy szeregowi. Na niektórych z tych grup skupiono się bardziej, ze względu na ich funkcję w kontaktach z klientami. Najwyższy szczebel w organizacji również został potraktowany inaczej ze względu na znaczenie dla powodzenia całego projektu adaptacji obietnicy marki przez całą organizację.
• Szkolenia o marce włączone zostały do ciągłego programu szkoleń. Szkolenie takie było dołączane do każdego wystąpienia Don’a Hall (szefa Hallmark), w którym prezentował firmę. Upewniono się, że każdy pracownik i na każdym szczeblu został przeszkolony.
• Dział komunikacji wewnętrznej skoncentrował się na właściwym dostarczeniu wszystkich przekazów w odpowiedniej częstotliwości – dołożono starań, aby każdy komunikat był przekazany przynajmniej 7 razy i ostatecznie dotarł do każdego pracownika.

Case Study - McDonald’s

Klasykiem internal brandingu jest określenie McJob, które trafiło do słownika Oxford English Dictionary, a spopularyzowane zostało przez Douglasa Couplanda, autora książki "Pokolenie X". Wyjaśnienie hasła nie ma pozytywnego wydźwięku: "niestymulujące, źle płatne zajęcie stwarzające niewielkie perspektywy, w szczególności praca, która powstała wskutek ekspansji sektora usługowego", co wywołało falę protestów McDonald’s. Przedstawiciele firmy uważają, że definicja tego pojęcia jest nietrafna, nieaktualna, i chcą wpłynąć na zmianę wpisu, a także zmienić wizerunek pracy w fast-foodzie.

McDonald’s docenia widocznie sam fakt, że w słowniku jest wpis rozpoczynający się od ‘Mc...’ bo nie postuluje jego usunięcia, ale zmianę wyjaśnienia. W ubiegłym roku McDonald’s podjął już próbę zmiany stereotypów na temat oferowanych warunków pracy. Jedno z używanych wówczas haseł: „McProspects (McPerspektywy) – ponad połowa naszej kadry kierowniczej zaczynała w naszych restauracjach. Nieźle jak na McJob”.
W Wielkiej Brytanii przeprowadzono kampanię, która miała zachęcić do podjęcia pracy w firmie osoby po 50. roku życia. Kampania miała uwolnić firmę od wizerunku pracodawcy, który zatrudnia nastolatków za najniższe płace. Bohaterem reklam jest Fred, 65-letni trener judo, który pracuje również w jednej z restauracji McDonald’sa. Akcja jest kontynuacją kampanii „Not bad for a McJob” (Nieźle jak na McJob).
Oryginalny headline kampanii w USA ‘It’s not McJob, it’s McCalling’.
Bez względu na kraj używane są spójnie budowane określenia: McProspects, McFlexibility czy McOpportunity.
Kampanię zauważyć można również u nas w kraju. W restauracjach można zobaczyć ulotki i plakaty przedstawiające testimoniale zadowolonych z pracy pracowników restauracji oraz zachęcenia licealistów do podjęcia pracy wakacyjnej. Zastanawiające jest jednak, że nie przyłożono wielkiej wagi, aby utrzymać spójność identyfikacyjną i zastosowano hasło ‘Praca czeka na ciebie’.

Innym interesującym aspektem z punktu widzenia internal brandingu jest fakt, że McDonald’s zdecydował się oddać w ręce marketingu projekt w całości należący do human resources.
Richard Floersch, szef HR McDonald’s mówi, że ‘budowanie marki pracowniczej jest absolutnie krytyczne’. Kampania jest efektem projektu w ramach którego uznano za konieczne powiedzenie pracownikom jak dobrze jest pracować w McDonald’s oraz budowanie pozytywnego wizerunku McDonald’s jako pracodawcy.
Jakich efektów spodziewa się firma decydując się na ta kampanię? Wzrostu poczucia dumy pracowników z pracy w McDonald’s, spadku rotacji pracowników oraz lepszej obsługi klienta. Cytując za artykułem w The Business Week, tego typu działania przeprowadzone z sukcesem przez Yum! Brands’ Taco Bell i KFC, znacząco obniżyły poziom rotacji pracowników.
Skoro dział human resources nie jest w stanie przekonać pracowników, że warto pracować w McDonald’s, może dział marketingu zrobi to lepiej. Coraz częściej działy marketingu przejmują przygotowanie materiałów, które do tej pory leżały w gestii działów personalnych, od ulotek na temat opieki zdrowotnej do warunków rekrutacji. Celem jest zatrzymanie pracowników dłużej w firmie i lepsza obsługa klienta.

Reputacja a rekrutacja

Skoro jesteśmy przy dziale Human Resources – sposób postępowania, procedury i traktowanie potencjalnych pracowników jest niedostrzeganym często elementem internal brandingu. Dosyć przygnębiający jest fakt, że ponad ¼ osób ubiegających się o pracę twierdzi, że zostało przez przyszłego pracodawcę źle potraktowanym. Niszczy to reputację firmy i źle wpływa na marki będące w portfolio firmy.
Firma brytyjska Capital Consulting przeprowadziła w 2007 roku badania na grupie 2.500 osób poszukujących pracy. Z badań wynika, że aż 53% nie kupi produktów czy usług organizacji, które źle ich potraktowały, blisko 25% jest bardziej radykalna i przysięga, że nigdy więcej nie kupi niczego od tych organizacji.
Reputacja też zostaje podminowana: 30% niezadowolonych osób podzieli się swoją złą opinią z 3-5 znajomymi, 25% powie o tym więcej niż 6 osobom.
Skarżą się głównie na:

• brak komunikacji,
• nie potwierdzanie otrzymania aplikacji,
• zadawanie głupich bądź niezwiązanych z pracą pytań,
• przeprowadzanie niezwiązanych z pracą testów w trakcie rozmów kwalifikacyjnych,
• brak podania powodu nie zaoferowania pracy, czy wręcz brak jakiejkolwiek informacji po rozmowie kwalifikacyjnej.

Badanie to potwierdziło, że jeżeli firma źle prowadzi procesy rekrutacyjne, większość osób ubiegających się o pracę stanie się utraconymi konsumentami.

Punkty krytyczne

Co może podminować nasz sukces wprowadzania "internal brandingu" i co zrobić, aby zapobiec nieszczęściu :)

• Małe zainteresowanie i wsparcie procesu przez managerów wyższego szczebla.
  Bez włączenia w proces osób zarządzających firmą, nie ma mowy o sukcesie. Wszyscy muszą udzielić jasnego i wiarygodnego wsparcia dla całego procesu. Jeżeli szef firmy nie będzie przy każdej okazji jasno i wprost wyrażał takiej konieczności szanse są żadne.
• Pracownicy są sceptycznie nastawieni do procesów, których nie rozumieją, bądź gdy nie widzą korzyści z ich wprowadzania. Nie należy więc żałować ilości powtarzanych komunikatów, tak do każdego informacje dotarły wystarczającą ilość razy. Pomocne będą ‘branding workshops’.
• Krótki czas na stworzenie strategii, action planu i implementacji.
• Brak pogłębionych analiz sytuacji u firm/marek konkurencyjnych, całej koategorii.
• Oczekiwanie szybkich efektów i w razie braku ich wystąpienia, wprowadzanie szybkich zmian w strategii, komunikatach etc. Budowanie marek trwa latami, a wręcz dekadami - jest efektem długotrwałych procesów komunikacyjnych. Oczekiwanie szybkich zmian i szybkich efektów jest z góry skazane na niepowodzenie.
• Brak dynamicznego i spójnego podejścia marketingowego.
• Brak komunikowania zmian rynkowi - dezorientacja rynku na temat wizerunku, percepcji, renomy marki/firmy.

Źródło: Y Brands.pl

Licencja: Creative Commons