Dlaczego tyle projektów „pada” lub niezmiernie wydłuża się czas ich realizacji i przekraczany jest przeznaczony dla nich budżet?
Na temat zarządzania projektami napisano całe tomy raportów, analiz i ocen. Półki w księgarniach pełne są literatury na ten temat. Stosowanie najmodniejszych standardów jest dzisiaj trendy. Firmy szkoleniowe oferują nauczenie standardów i przygotowanie do certyfikacji. Jednym zdaniem skoro jest tak dobrze, to dlaczego tyle projektów „pada” lub niezmiernie wydłuża się czas ich realizacji i przekraczany jest przeznaczony dla nich budżet? Otóż najsłabszym ogniwem w łańcuchu działań projektowych jesteśmy my, czyli ludzie, planujący i realizujący projekty. Nawet przy największej wyobraźni nie da się wymyślić takiej ilości błędów, jakie jesteśmy w stanie popełnić w konkretnych projektach. Jeden z wielkich guru, BENT FLYVBJERG z duńskiego Uniwersytetu w Aalborgu, przeprowadził analizę realizacji 258 wielkich projektów infrastrukturalnych, zrealizowanych kosztem ponad 90 miliardów dolarów w latach 1927 – 1997, a więc na przestrzeni 70 lat.
Jakie wyniki: 9 na 10 projektów miało przekroczone koszty średnio o 28%. Projekty infrastruktury kolejowej: koszty rzeczywiste były średnio o 45 % wyższe niż planowano, Projekty budowy tunelów i mostów koszty były o 34 % wyższe, Projekty drogowe - koszty przekroczono o 20 %.
Warte podkreślenia jest to, że zjawisko wystąpiło w równych proporcjach we wszystkich krajach na wszystkich kontynentach, gdzie realizowano takie projekty. Ciśnie się na usta pytanie, może nie znali i nie stosowali dobrych standardów zarządzania projektami? Nic z tych rzeczy. To zjawisko się dalej powtarza. Patrz: Dreamliner, Aribus. Klątwa jakaś, czy co? Oczywiście już po zaistniałych faktach krok po kroku, próbuje się znaleźć wytłumaczenie. Co zatem ustalono? Lista podstawowych rodzajów przyczyn wygląda następująco:
1. Technologia:
No wiecie, nowe rozwiązania, rewolucja w wykonawstwie, nowatorskie materiały itp. I tak przez 70 lat to się dzieje. Uwierzycie, bo ja nie bardzo. Ostatnio pomagałem przy pewnym projekcie związanym z innowacjami. Sprawa dotyczyła tzw. softproject, czyli był to projekt dotyczący procesów organizacyjnych. Zleceniodawca uparł się by, wprowadzić do narzędzi wdrażania projektu system sprawozdawczy, do którego nie miał uprawnień( nie ten szczebel zarządzania). Wyjaśniałem, tłumaczyłem, że będzie to czysta fikcja nie do zastosowania w praktyce, nie pomagało. Skąd taki upór, bo tak sobie zaplanowali. No cóż, powraca stara znana reguła, że kiedy już podejmiemy decyzję, zrobimy wszystko, by sobie udowodnić, że była to decyzja słuszna.
2. Ekonomia:
Najpierw pokazuje się niskie koszty na początku procesu realizacji projektu, a potem znajduje się przekonywujące argumenty, dlaczego powinny rosnąć. Osobiście nie znam wykonawcy, który by miał coś przeciwko zwiększaniu kosztów realizacji. Jak zatem były przygotowane szacunki przed podjęciem decyzji o wejściu w projekt? Czy prognoza była wróżbą z kapelusza, a może chodziło o to, by nie przestraszyć inwestora? Metoda stara jak świat, skoro już włożyłeś tyle, to przecież nie przerwiesz w połowie drogi? Nie pilnujemy czasu w projekcie, jedynego zasobu, który jest nie do odzyskania. Nie przykładamy się do przygotowania, a potem do wykorzystania harmonogramu dla powodzenia projektu. Pamiętajcie: projekty bez realnych harmonogramów są jak podróże bez dobrego rozkładu jazdy - trwają dłużej, a stacja końcowa ciągle się oddala.
Harmonogram nie jest na pewno świętością, ale jego zbyt częste zmiany świadczą niezbyt dobrze o nas, jako planistach. Ciekawostka: w projektach trwających od roku do dwóch lat, harmonogram jest zmieniany średnio 5 razy, z czego 3 zmiany mają miejsce w finale projektu.
3. Psychologia:
Każdy z nas w znacznym stopniu tendencyjnie postrzega rzeczywistość. Poziom naszego optymizmu może się zmieniać w zależności od wielu czynników. Największy jest u większości z nas na początku projektu, szczególnie, gdy jesteśmy w grupie inicjatorskiej. Zakładamy zbyt uproszczony lub błędny model zachowań ludzkich. Ponieważ taki model jest powszechnie przyjęty i stanowi symbol dobrego zarządzania. W rzeczywistości nie istnieją mechanizmy w procesie przygotowania do projektu, sprawdzające, czy to, co zostało powiedziane, jest rzeczywiście wykonywane, a ludzi ocenia się na podstawie ich wypowiedzi, a nie działań. A także często ludzie, którzy dużo mówią, są traktowani tak, jakby dużo robili.
REZULTAT – jak nie zadbasz o dobór właściwych ludzi, to oni tym bardziej nie zadbają o projekt. Wniosek: do naszych projektów szerokim nurtem wlewa się psychologia i wynikające z niej praktyczne działania w kształtowaniu relacji międzyludzkich. Najnowsze badania zmieniają podstawowe przekonania o funkcjonowaniu naszego umysłu. Okazało się, że nie jesteśmy tak racjonalni, jak sobie to wyobrażamy. Często poddajemy się nastrojom i emocjom. Co więcej, często pozyskiwane informacje przetwarzamy w sposób płytki i powierzchowny. Nie ufamy własnej intuicji, która często jest znacznie lepszym przewodnikiem niż najbardziej racjonalne analizy. Przyjęło się przekonanie, że kierowanie się intuicją jest grzechem w zarządzaniu, a „dobre zarządzanie” polega na racjonalnym procesie podejmowania decyzji. Nie dopuszczamy zatem takiej możliwości, że intuicja może okazać się zdolnością, którą można wykorzystywać w podejmowaniu decyzji w zarządzaniu projektem. Nawet w sytuacji, gdy racjonalne procesy podejmowania decyzji okazują się niemożliwe, nadal próbujemy definiować problemy, ustalać kryteria decyzji, poszukiwać możliwych rozwiązań i wyliczać optymalne decyzje. Warto pamiętać przy tym, że najpierw „dlaczego”, potem „jak.” Chodzi bowiem o zmieniający się nieustanie proces, a nie jednorazowa odpowiedź. Pamiętajmy też, że żadna procedura, żaden standard zrządzania projektami nie jest raz na zawsze „uświęcony”. Nie znaczy to oczywiście, że tych standardów nie należy poznać i umiejętnie stosować. Jest to bowiem warunek wstępny, by nie popełniać błędów tzw. fundamentalnych.
Warto o tym porozmawiać i się po prostu tego nauczyć. Ale o tym więcej na moim szkoleniu, na które serdecznie zapraszam
Trener szkolenia AVENHANSEN