Takie słowa usłyszałem od jednego z wykładowców na konferencji, w której miałem przyjemność uczestniczyć.
Wszyscy mówią o zarządzaniu projektami, ale gdy przychodzi co do czego okazuje się, że procedury sobie, ludzie sobie, a wyniki całej działalności wcale nie są tak dobre jak oczekiwaliśmy po przejrzeniu kolorowych broszur. Może w takim razie od razu dać sobie spokój, nie inwestować w tę działkę i ograniczyć stres pracownikom, skoro niezależnie od tego, czy firma ma zdefiniowany proces zarządzania projektami, czy go nie ma, realizuje projekty bardzo podobnie?
To byłaby odważna decyzja. I zdecydowanie brzemienna w skutki. Każda organizacja, która istnieje na rynku prowadzi projekty. Może prowadzić je mniej lub bardziej optymalnie, zgodnie lub niezgodnie ze standardami, ale to rynek weryfikuje, czy potrafi dostarczać oczekiwane rezultaty. Jeżeli tak, to warto się zastanowić jak można zoptymalizować ten proces pod kątem wymagań stawianych przez rynek. Właściwie wdrożony proces zarządzania projektami może zmniejszyć koszty, skrócić czas realizacji zadań i zwiększyć jakość dostarczonego ostatecznie rozwiązania. Wracając do stwierdzenia tytułowego – dlaczego nie zawsze to się udaje?
Zastanówmy się przez chwilę, po czym poznamy, że wdrożyliśmy w naszej organizacji proces zarządzania projektami? To, co się kojarzy zazwyczaj z zarządzaniem projektami to, dokumenty planów projektów, formalne spotkania projektowe, raporty postępu prac, skomplikowane harmonogramy, procedury zatwierdzania wyników, żeby wymienić tylko te cięższego kalibru. Teoretycznie zatem, jeżeli mamy te wszystkie rzeczy, kierownicy projektów piszą plany projektów, a po spotkaniu wysyłane jest podsumowanie, to wdrożyliśmy proces zarządzania projektami. W teorii nie ma różnicy pomiędzy teorią a praktyką. W praktyce niestety jest.
Formalny proces zarządzania projektami ze wszystkimi jego artefaktami jest tylko i wyłącznie szkieletem i, jak wiemy z lekcji biologii, bez układu nerwowe i mięśni niespecjalnie się porusza. Skupienie się na dokumentach i procedurach pozwala nam uzyskać coś, co ładnie wygląda, gdy chcemy pokazać, że coś mamy, natomiast nie pozwala osiągać tego, po co one powstały: celów biznesowych. Wszystkie badania dotyczące przyczyn porażek i sukcesów projektów dają praktycznie te same wyniki co roku. Najważniejsze są aspekty miękkie, a później formalne procedury. Bez zorganizowanego podejścia projekty rzadko się udają, natomiast bez zaangażowania ludzi nie udają się nigdy. Co ciekawe najwięcej wysiłku w ostatnich latach było kierowane nie na rozwijanie umiejętności komunikacyjnych członków zespołów projektowych, tylko na doskonalenie narzędzi typowo technicznych. Nie zawsze to co
Zarządzanie projektami nie istnieje. Nie istnieje w izolacji od ludzi, którzy są w projekty zaangażowani. Chcąc skuteczne wdrożyć procesy w organizacji, niezależnie jakie by one nie były, trzeba pamiętać o tym, że to ludzie będą je realizować. Oni wypełnią treścią stworzone standardy, przełożą je na praktyczne działanie. Jeżeli odczują, że wprowadzenie standardów ułatwia im pracę nie trzeba będzie ich nawet pilnować, po prostu to zrobią. Jeżeli będzie odwrotnie mamy sporą szansę na uzyskanie serii bardzo dobrze udokumentowanych porażek. Jedno z moich ulubionych powiedzeń dotyczących działki projektów to „Plan is nothing. Planning is everything.” To kwintesencja tego, czym jest zarządzanie.
Dokumenty powstają jako naturalny element pracy, bo kończąc planowanie cały zespół zdaje sobie sprawę, że bez spisania swoich wniosków i ustaleń nie będzie w stanie dalej efektywnie działać. Przedsięwzięcia są obecnie tak skomplikowane, że bez jakiegoś stałego punktu odniesienia bardzo łatwo się pogubić. Jednak, gdy zamiast na planowanie będziemy kłaść nacisk na dokument, wtedy opór materii będzie znacznie większy. Oczywiście nie oznacza to, że jeżeli chodzi o dokumentację to istnieje pełna dowolność, natomiast nie powinna być ona punktem wyjścia. W momencie, w którym zespół będzie szukał sposobu na przejrzyste zachowanie ustaleń powita dostosowane do firmy formularze z wdzięcznością.
Wracając do meritum, czyli ludzi uczestniczących w projektach. Po pierwsze wdrażanie zarządzania projektami spowoduje, że na wierzch wypłyną procesy, które są nieefektywne na poziomie operacyjnym i także mogą wymagać zmian. Jeżeli nie znajdziemy sposobu na zaadresowanie tego typu problemów to przede wszystkim odbije się to na morale ludzi zaangażowanych w projekty. Niekoniecznie musimy zmieniać od razu całą firmę. Warto jako minimum dodać taki problem do rozwiązania na dalszym etapie i jasno zakomunikować organizacji jak zamierzamy go rozwiązać. Po drugie, jak z każdą nową umiejętnością potrzeba czasu, żeby osiągnąć biegłość.
Na początku usystematyzowanie zarządzania projektami może oznaczać czasowo więcej pracy, z czasem jednak przygotowanie każdego kolejnego przedsięwzięcia będzie krótsze. Warto uwzględnić ten efekt w przypadku wdrażania jakiejkolwiek zmiany. Może to być intensywniejsze szkolenie w tym okresie, wsparcie zewnętrznych konsultantów, czy coachów, ewentualnie wdrażanie zmian sukcesywnie dostosowując wybierając te momenty, gdy ze względu na rodzaj prowadzonej działalności pracy jest mniej.
Wreszcie nasz proces zarządzania projektem będzie tak dobry jak ludzie, którzy go realizują. Wyglądający świetnie na papierze niekoniecznie będzie efektywny, jeżeli realizujący go menedżerowie oraz członkowie zespołów projektowych nie będą posiadali potrafili optymalnie organizować swojej pracy. To także bardzo często pomijany aspekt. Zakładanie, że pracownicy dawali sobie do tej pory radę to i teraz coś wymyślą jest uzasadnione. Ważne jednak, żeby to co zostanie wymyślone wpisywało się w zamierzony przez nas cel. Zmiana sposobu pracy na bardziej systematyczną dokona się dużo łatwiej jeżeli zapewnimy pracownikom konkretne narzędzia ułatwiające im zarządzanie sobą w czasie, prowadzenie efektywnych spotkań, czy rozwiązywanie problemów. Nie mówiąc o tym, że pracownik przychodzący do szefa z konkretnymi propozycjami rozwiązań zamiast hasłem „mam problem” zdecydowanie usprawni pracę menedżera.
A co z zarządem, co z kierownikami funkcyjnymi? No cóż, nie da się ukryć, że są oni istotnym elementem systemu każdej organizacji. Bez ich zaangażowania i wsparcia trudno jest zakończyć jakiekolwiek przedsięwzięcie sukcesem. W przypadku projektów istotne jest rozwinięcie przez nich przede wszystkim umiejętności coachingu i mentoringu, tak aby kierownicy projektów przychodzący z problemami uczyli się jak je efektywniej rozwiązywać samodzielnie, ale jednocześnie czuli, że zostaną wysłuchani i w miarę możliwości uzyskają potrzebne wsparcie. Bardzo często bariera „oni i tak mi nie pomogą” powoduje, że proste do rozwiązania na poziomie zarządu problemy rozrastają się do monstrualnych rozmiarów tylko dlatego, że nie zostały ujawnione odpowiednio wcześnie.
Na czym w takim razie bazować wdrażając procesy zarządzania projektami w firmie? Po pierwsze postawić na silne strony. Potraficie już realizować projekty, budujmy na tym, zamiast odkrywać coś całkiem nowego. Po drugie przygotować zarząd i menedżerów funkcyjnych do nowych ról kluczowych interesariuszy oraz sponsorów projektów. Po trzecie nauczyć kierowników projektów i zespoły projektowe czym jest zarządzanie projektami, jak efektywnie realizować kluczowe procesy. Po czwarte zapewnić narzędzia służące efektywności indywidualnej i pracy zespołowej. Po piąte wreszcie wprowadzić standaryzowaną dokumentację, która ułatwi komunikację.
Czy jest to postawienie na głowie dotychczasowego paradygmatu? Niekoniecznie. Raczej wyciągnięcie wniosków z badań i doświadczenia. Zarządzanie projektami istnieje pod warunkiem, że nie ograniczy się do dokumentacji, a skupi na ludziach.