Kontynuacja tematyki poruszonej w artykule pt. „Kłótliwy jak... Polak”.
W artykule pt. Kłótliwy jak... Polak przyglądaliśmy się naturze konfliktów międzyludzkich, a zwłaszcza ich źródłom, etapom konfliktu i jego postrzeganiu przez zaangażowane w niego strony. Obecnie przyjrzymy się eskalacji konfliktów i sposobom ich rozwiązywania.
Przypomnijmy sobie definicję konfliktu. Nauka definiuje go jako integralny element życia społecznego wynikający ze ścierania się poglądów, interesów lub zachowań, będący konsekwencją różnic między ludźmi, w tym różnych, często wykluczających się celów, które sobie stawiają[1].
Wiemy już z poprzedniego odcinka, że konflikt może mieć różne źródła i fazy. Możemy mieć do czynienia z konfliktami danych, interesów, wyznawanych wartości, konfliktami strukturalnymi, a nawet opartymi na hołdowaniu irracjonalnym antypatiom. Każdy z takich konfliktów może przechodzić przez fazy ukrytą i jawną. Jawna trwa kilka następnych faz, które zwykle kończą się wyczerpaniem stron i brakiem chęci dalszego prowadzenia sporu. Dowiedzieliśmy się też, że przebieg konfliktu w dużej mierze zależy od postawy i nastawienia stron. Jeśli ktoś jest przekonany, że konflikt jest destrukcyjny i niszczy relacje osobowe, to zapewne taki będzie.
Mechanizm eskalacji
I tu dochodzimy do kwestii eskalacji konfliktu. Postrzeganie konfliktu z góry jako destrukcyjnego często prowadzi do postrzegania oponenta jako wroga, a w konsekwencji do eskalacji konfliktu. Na tym etapie strony nie będą już chciały go rozwiązać, tylko się nawzajem zniszczyć.
O eskalacji konfliktu świadczy posługiwanie się przez strony coraz bardziej destruktywnymi formami walki. Potem dochodzi rozszerzanie obszaru konfliktu przez wydłużanie listy kwestii spornych i wzrost ich ogólności. Wygrana staje się sprawą honoru. Przegrana oznacza utratę twarzy. W konflikt angażuje się coraz więcej czasu, pieniędzy i energii. Strony wciągają w spór nowych uczestników[2].
Za eskalacją konfliktu stoją określone mechanizmy psychologiczne: pułapki zaangażowania i zachowania twarzy za wszelką cenę, reguła wzajemności oraz zniekształcenie percepcji (postrzegania). W pułapkę zaangażowania wpadają strony, które poświęciły już na prowadzenie sporu tyle czasu, środków i energii, że dochodzą do wniosku (niekoniecznie słusznego), iż ta gra musiała być warta tej świeczki, tych poświęceń. Zaangażowanie sprzyja też okopywaniu się stron na swoich pozycjach, czyli usztywnianiu swoich stanowisk, bowiem przekonując przeciwnika do swoich racji za każdym razem przekonuje się też coraz bardziej siebie samego. W pułapkę zachowania twarzy za wszelką cenę wpada ten, kto każdą myśl o zaprzestaniu konfliktu wypiera myślą, że byłoby to jak przyznanie się do błędu, uznanie swej niekompetencji, czy tego, iż niepotrzebnie zmarnowało się na spór zbyt wiele zasobów. Z kolei reguła wzajemności każe nie tylko odwdzięczać się za przysługi, ale też odpłacać krzywdy według zasady oko za oko. Zniekształcenie percepcji zaś sprawia, że oponenta postrzega się przez pryzmat własnych emocji, złości na niego — przypisuje się mu same złe cechy, demonizuje, odczłowiecza, uprzedmiotawia[3].
Model podwójnego skupienia
Od lat 60. ubiegłego wieku znana jest teoria radzenia sobie z konfliktem zwana modelem podwójnego skupienia. Według tego modelu wyróżnia się cztery sposoby zachowania stron nakierowanego na jego rozwiązanie. Różnią się one tym, czy strony skupiają się na interesie własnym, czy interesie oponenta.
Wycofanie się. Ta strategia dowodzi niskiej dbałości zarówno o interes własny, jak i drugiej strony. To nikomu nie przynosi korzyści. Osoby ją preferujące do samego końca nie chcą dostrzegać istniejących sprzeczności lub je ignorują. Nic takiego się nie stało — mówią, choć rzeczywistość temu przeczy. Zwlekają z udzielaniem odpowiedzi. Odkładają rozwiązanie sporu na bliżej nieokreśloną przyszłość. Mają nadzieję, że oponent się zniechęci i wycofa. Czasem może się wydawać, że między stronami panuje pokój, ale to tylko pozór — konflikt istnieje, tylko nikt nie chce lub nie może ujawnić jego istoty. Innym razem wycofanie ma formę ucieczki od problemu przez wyeliminowanie przeciwnika, na przykład zwolnienie go z pracy czy zerwanie kontaktów biznesowych. Jeszcze innym — poszukania problemu zastępczego, na przykład przez wskazanie kozła ofiarnego winnego wszelkich problemów lub znalezienie wspólnego wroga.
Uleganie polega na rezygnacji z własnych dążeń, celów lub interesów i akceptacji wygranej przeciwnika, co dowodzi większej dbałości o interes drugiej strony. Często obiera tę strategię ta strona, której zależy na zachowaniu dobrych relacji z drugą osobą, albo gdy strona od razu dochodzi do wniosku, że nie ma dostatecznych sił na prowadzenie sporu, albo gdy ewentualny zysk z rozwiązania sporu nie jest wart jego prowadzenia (klasyczna gra niewarta świeczki).
Rywalizacja. W tej postawie widać większą dbałość o interes własny. Rywalizację wybierają ci, którzy chcą wygrać za wszelką cenę, nie przebierając w środkach, godziwie czy niegodziwie. Ich celem jest osiągnięcie maksymalnej korzyści kosztem przeciwnika. Taką strategię wybierają ci, którym nie zależy na przyszłych dobrych relacjach z drugą stroną, albo ci, którzy się czują silni ekonomicznie, czyli przygotowani na prowadzenie długotrwałego sporu, lub spodziewają się blitzkriegu, czyli szybkiego i pełnego zwycięstwa.
Rozwiązywanie problemu/współpraca. Taka postawa dowodzi wysokiej dbałości o oba interesy. Tu strony pracują nad takim rozwiązaniem, które usatysfakcjonuje je obie, zaspokajając ich najważniejsze interesy. Przyjęciu takiej strategii sprzyjają: wysoka ważność wygranej dla obu stron, powiązanie ich interesów, chęć zachowania dobrych relacji na przyszłość, skłonność obu stron do współpracy i ich umiejętności komunikacyjne oraz choć minimalne wzajemne zaufanie.
Niektórzy dodają jeszcze piąty sposób:
Kompromis — oznaczający umiarkowaną dbałość o oba interesy, mechaniczne ustąpienie każdej ze stron z połowy swoich żądań. Decydują się na niego strony, które choć chciałyby rywalizować, uświadamiają sobie, że nie mają siły na długotrwały spór, a jednocześnie nie potrafią już w żaden sposób ze sobą współpracować, bo sobie nie ufają.
Każda z powyższych strategii może być skuteczna w zależności od sytuacji i stawianych sobie przez strony celów. Najbardziej skuteczna i konstruktywna wydaje się współpraca. Korzyści ze strategii unikania, ulegania czy rywalizacji są zwykle krótkotrwałe i konflikt ponownie odżywa. Wybór którejś z tych trzech strategii jest najczęściej wynikiem wyniesionej z dzieciństwa negatywnej postawy wobec konfliktów, która sprawia, że albo się ich boimy, albo jesteśmy w nich agresywni[4].
Emocje blokują komunikację między stronami sporu i uniemożliwiają porozumienie. W emocjach strony gubią z oczu prostą prawdę, że odzyskiwanie utraconych w wyniku sporu korzyści wymaga większych nakładów niż osiąganie nowych. Ma to szczególne znaczenie w sporach biznesowych. Straty wynikające z utraconych w wyniku skłócenia stron i zerwania współpracy zysków mogą być o wiele wyższe niż wygrana w sądzie (typowe pyrrusowe zwycięstwo — niewspółmierne do poniesionych strat).
Strony pragnące rozwiązać spór potrzebują rozumnej, wolnej od emocji analizy swojej sytuacji oraz zrozumienia uwarunkowań psychologicznych rządzących konfliktem. Dzięki temu nabiorą właściwego dystansu do sporu i będą mogły dostrzec jego istotę. W osiągnięciu tych celów niezwykle pomocną może się okazać osoba mediatora, bowiem mediacja to najprostsza forma rozwiązywania konfliktów. Ale o niej napiszę następnym razem.
Andrzej Siciński
[1] Zob. Ewa Gmurzyńska, Mediacje i rozwiązywanie konfliktów w pracy, s. 52. [2] Zob. J. Reykowski, Konflikty społeczne [w:] Psychologia polityczna, red. K. Skarżyńska, Poznań 1999, s. 179-181. [3] Zob. Gmurzyńska, dz. cyt., s. 61-62. [4] Zob. tamże, s. 63-66.
[Artykuł ukazał się w miesięczniku „Znaki Czasu” 10/2012].