zauważyłem, że zawsze, gdy dotyka mnie kryzys , poważne kłopoty lub wręcz klęska, przyczyną jest mniejsze lub większe sprzeniewierzenie się poniższym zasadom...
Poniżej przedstawiam pięć zasad, którymi kieruję się od wielu lat. Nie są może rewolucyjne. Ich ślady można z pewnością znaleźć w licznych publikacjach z zakresu teorii zarządzania. Zebrałem je kiedyś w jedną całość, nadałem im odpowiednią dla mnie, jednolitą formę i…zacząłem stosować w praktyce. Nie są to także jedyne zasady, które można sformułować. Aż taki to ja nie jestem… Są po prostu dla mnie najważniejsze. I tyle.
Prkatyka zmusiła mnie także do wyciagniecia wniosku, że sprostanie tym zasadom nie jest łatwe… Ale przecież nikt nie mówił, ze będzie łatwo…
A zatem tak brzmi moje credo:
- Pierwszą zasadę nazwałem „Zasadą Zespołu”. Brzmi ona tak:
Najwyższą wartością, są ludzie tworzący organizację.
To zasada zaiste fundamentalna, której zawsze będę wierny przy podejmowaniu jakichkolwiek przedsięwzięć. Bez partnerów praktycznie nie mam nic... Mam oczywiście jakąś porcję wiedzy i talentu, ale te cechy mogą się skutecznie ujawnić dopiero podczas pracy w zespole.
Sprawdza się tutaj„niearytmetyczna” reguła, że dwa plus dwa w działaniach gospodarczych może dać dużo, dużo więcej niż cztery… - Druga zasada to „Zasada jedności”. Oto jej treść:
Główne osoby tworzące organizację powinna cechować jedność celów, podobny wyznawany system wartości, jednakowy zapał, mniej więcej ten sam stopień zaangażowania i zbliżony status.
Z mego doświadczenia wynika, że daleko idące odstępstwa od tej reguły niechybnie prowadzą do powstania konfliktów i w efekcie do rozpadu organizacji. Wymóg jedności celów nie wymaga specjalnego komentarza. Oczywistym jest, żeby deklaracja celów została sformułowana już na wstępie współpracy i każdy -najlepiej w jakiejś trwałej formie – np. pisemnej – złożył pod nią swój podpis. Późniejsza wartość takiego dokumentu jest nie do przecenienia.
Najwięcej trudności bywa z właściwą oceną zaangażowania. Wspólnicy dość często zarzucają sobie wzajemnie brak takowego i działanie „na boku”, zamiast dla dobra wspólnego. Należy zatem już na początku wspólnej drogi jasno określić zadania, zakres kompetencji i odpowiedzialności oraz sposób i formę wzajemnej kontroli wykonania obowiązków. Późniejsze ewentualne pretensje i spory na tym tle nie będą miały wówczas natury fundamentalnej. Będą to normalne problemy o charakterze operacyjnym, a zatem stosunkowo łatwe do pokonania. - Kolejna z zasad to „Zasada lojalności”:
Każdemu działaniu mającemu wpływ na organizację winno przyświecać jej dobro. Działania o charakterze strategicznym wpływające na całość spraw winny być podejmowane po uprzedniej konsultacji w szerszym gronie osób zainteresowanych.
Zasadę tę można by też nazwać „Podstawą Organizacyjnej Demokracji”. Z pozoru oczywista, jest najczęstszą przyczyną konfliktów i upadku potężnych nawet organizacji. Każdy z nas ma doświadczenia na tym polu… Ileż to razy nasz wspólnik ni stąd ni zowąd wyznaczył sobie własne cele i zaczął zmierzać w innym, niż reszta, kierunku..?
Z tą zasadą wiąże się jeszcze jeden problem – problem komunikacji i odwagi. Bardzo często pojawia się, gdy przychodzi nam do głowy jakaś idea; czasami własna, niekiedy zapożyczona. Jesteśmy przekonani o jej słuszności, ale równocześnie dręczy nas przekonanie, że nasi wspólnicy nie będą podzielali naszego entuzjazmu w tej sprawie. Tak właśnie rodzi się nielojalność... Już wkrótce wydarzenia toczą się z szybkością światła. Na początku sami, bez powiadomienia kogokolwiek, angażujemy się w rozwój tej idei. To powoduje coraz mocniejsze zaangażowanie emocjonalne, coraz bardziej odstajemy w tej sprawie od zespołu. Z czasem nie wystarcza nam zapału, czasu i energii do wykonywania naszych obowiązków, ale w obawie przed odrzuceniem, a teraz nawet w obawie przed utratą spodziewanych korzyści, w dalszym ciągu ukrywamy nasze działania przed partnerami… I katastrofa gotowa. Przestrzegam przed tym. Każdemu naszemu działaniu powinna przyświecać myśl, że od momentu deklaracji pracy w zespole nie jesteśmy sami i wszystkim, co nowe powinniśmy się dzielić z innymi. I to jak najszybciej. Nawet za cenę ryzyka, że myśl, która nas zafascynowała zostanie odrzucona, a w efekcie stracona będzie jakaś niepowtarzalna okazja. Stracimy jakąś okazję, ale zyskamy jedność zespołu, który wspólnie zbudowaliśmy i który mamy szansę wspólnie poprowadzić do sukcesu - Czwarta z zasad nazwana została „Zasadą Organizacji”:
Dobrze zorganizowana struktura gospodarcza powinna przypominać sprawny silnik spalinowy. Po zainicjowaniu przy pomocy dużej porcji energii (- czyli zasobów wstępnych) powinna sama stać się źródłem energii – oczywiście pod warunkiem stałego dostarczania paliwa.
Pod pojęciem „energii” kryje się tutaj oczywiście przychód i w konsekwencji zysk, zaś „paliwem” jest praca, nowe idee i prawidłowe usytuowanie organizacji na rynku. Prawidłowe oznacza skutecznie zaspokajające potrzeby rynku, do którego kierowana jest oferta i nie zakłócające w niedozwolony sposób funkcjonowania innych podmiotów. Jeżeli stworzona organizacja wymaga ciągłych korekt kursu i systematycznie domaga się stałego zasilania z zewnątrz należy dobrze zastanowić się nad sensem jej istnienia. Być może tworzący ją zespół nie jest de facto zespołem (czyli nie kieruje nim jedność celów, wspólny system wartości, ten sam zapał i zaangażowanie) a możliwe, że tylko niewłaściwie zanalizowano potrzeby rynku lub nieprawidłowo zaprojektowano strukturę organizacyjną. Faktem jest, że coś nie działa i należy to zmienić.. Jeśli zaś wszystko jest w porządku, to przy wystarczającej dozie wytrwałości efekty muszą się pojawić…
To jeszcze jedna uwaga. Oczywistym jest, że dobrze funkcjonująca organizacja to organizacja kreatywna i innowacyjna. Bez tych cech nie może przecież przez dłuższy czas w dzisiejszym czasie być czynnikiem dostarczającym jej właścicielom oczekiwanych korzyści. Zostanie zmieciona z rynku szybciej niż ślady po tegorocznym śniegu. - I wreszcie piątą zasadę nazwałem „Zasadą Życia”. Brzmi mniej więcej tak:
Pracując na rzecz organizacji nie możemy zapominać, że nie jest ona wyłącznym elementem życia. Znalezienie harmonii miedzy tym, co składa się na nasze życie zawodowe, a życiem osobistym jest podstawą naszego szczęścia i podstawowym warunkiem kreatywności.
- oczywisty truizm. Spójmy jednak, jak to się przekłada na praktykę. Osobiście spędziłem ostatnie piętnaście lat w domu, który nigdy nie stał się domem. Wychodziliśmy rano do pracy i wracaliśmy wieczorem w stanie skrajnego wyczerpania. Tonąc przy tym bez przerwy w długach, które w dużej mierze zaciągaliśmy, żeby… móc pracować… Istna paranoja. Tak jednak pracuje większość z nas. Godzimy się na wyśrubowane terminy oddawania prac, skłaniamy się do tego, żeby pracę wykonywać wieczorami i w weekendy. Tymczasem ci, co nam tę pracę zlecili szusują właśnie na stoku w jakiejś modnej miejscowości . Przepraszam, ale czy oni są w czymś lepsi od nas. .?
Z tą zasadą wiąże się jeszcze jedna kwestia – kształtowanie własnej wrażliwości, która ma bezpośrednie przełożenia na naszą kreatywność. Osobiście uważam – i pogląd ten głoszę tak często, jak to tylko możliwe, że architektowi, inżynierowi czy menadżerowi niejednokrotnie więcej pożytku przyniesie przeczytanie dobrego tomu poezji, koncert w filharmonii, czy zwiedzenie wybitnej galerii, niż kilka nocy spędzonych na zaznajamianiu się z najnowszą wersją prawa lub kolejnymi skomplikowanymi algorytmami…
To tyle. Moim zamierzeniem jest „zapłodnienie” umysłów i wszczęcie konstruktywnej dyskusji na temat chyba znacznie ważniejszy , niż zwykła realizacja bieżących projektów, czy „chamskie” zarabianie pieniędzy (- oczywiście nic nie mam przeciwko im – pod warunkiem, że są…).
Do osób czytających ten tekst mam prośbę: podejdźcie, proszę, do tej listy z należnym krytycyzmem. Oceńcie, czy możecie się bez przeszkód utożsamiać z wyrażonymi tutaj poglądami. Dopiszcie swe własne zasady i idee, którymi się kierujecie. Następnie to wszystko przedyskutujcie i postarajcie się w sposób świadomy wprowadzić w życie. Jestem przekonany, że dzięki temu później będzie nam dużo łatwiej…