Menadżerowie sprzedaży na pierwszej linii mają trudne zadanie. W rzeczywistości, myślę, że mają najtrudniejsze zadanie w każdej organizacji sprzedaży. Niestety, często są też niedoceniani w większości firm, które znamy.
Za szlachetne niejako uznaje się w wielu firmach wytwarzanie, procesy kreatywne związane z projektowaniem, a sprzedaż traktuje się po macoszemu. Jeśli jednak sprzedaż w firmie produkcyjnej, ale też usługowej, nie ma odpowiedniego poziomu, nawet najdoskonalszy przedmiot nie trafi do klienta.
Rutyna sprzedażowa
Pomimo zróżnicowanych i intensywnych wymagań wprowadzanych dla menadżerów sprzedaży, mają oni stosunkowo niewiele wskazówek lub szkoleń na temat właściwego wykonywania swojej pracy. Więc są z reguły zmuszeni do korzystania z ich własnego osądu w podejmowaniu decyzji, co, dlaczego, kiedy, gdzie i jak robić.
I często intuicja ich prowadzi dobrym tropem, jednak jak pokazują różnorodne badania rynku pracy, jest to zawód o jednej z największych wskaźników rotacji.
Nie więc dziwnego, że wielu menadżerów sprzedaży wybiera po prostu praktyki innych menadżerów sprzedaży. Częstą wskazówką stają się praktyki współpracowników w ich organizacji, którzy są wyjątkowo skuteczni w swoich działaniach. Tak czy inaczej, kierownicy sprzedaży mają tendencję do naśladowania „najlepszych praktyk”.
Wiedza wędruje niejako od jednego kierownika sprzedaży do następnego. I dość często sposoby zarządzania sprzedażą w wielu firmach są niezmienne, przez wiele lat. Oczywiście koncentracja na wyniku i osiągnięciu przewagi konkurencyjnej jest istotą sukcesu w sprzedaży. A co z realnym zaangażowaniem?
Zaangażowanie - jako rutyna
Spójrzmy na raport Gallupa za 2013 rok. Jeśli trzymać się definicji zaangażowania pracowników, rozumianej jako entuzjastyczna chęć do pracy i potrzeba przyczynienia się dla dobra organizacji w sposób bezwzględnie pozytywny, trzeba powiedzieć o wydajności jako warunku potrzebnym w rozwoju firmy.
Z dalszych badań Instytutu Gallupa wynika, że zaangażowani pracownicy wzmacniają wydajność o ponad 20 %, stąd też ponad 20 % bardziej opłacalne stają się wydatki na szkolenia. Pracownik „odłączony” czy też „odłączający się” od idei organizacji nie stanowi pozytywnego kapitału firmy. Pracownicy o najwyższym kapitale zaangażowania są wartością dodaną, szczególnie w dziale sprzedaży.
Jak wiele zależy od dobrego kierowania sprzedażą nikogo nie trzeba przekonywać. W przeciwieństwie do większości zadań handlowcy mają jasno wytyczone i wymierne cele. Zazwyczaj mają zajmować się wykonywaniem planów sprzedażowych w firmie. I tylko tyle. I dodatkowo mają wygrać walkę o klienta. I mają spełnić jego oczekiwania. I mają być empatyczni.
Badania Gallupa ilustrują ten fakt boleśnie, stwierdzając, że tylko 29% sprzedawców jest aktywnie zaangażowanych w swoją pracę. Stawia to w świetle tych badań sprzedawców zaledwie na 3 miejscu od końca, pokonując tylko pracowników transportu i produkcji. Co prawda trudno jest w ogóle zmierzyć czyjeś zaangażowanie. Jak to jest możliwe , że to jednak sprzedawcy są jedną z najmniej zaangażowanych zawodowo grup w gospodarce?
Top – tu wszystko się zaczyna
Jak wielkie wyzwanie stoi przed menadżerami sprzedaży, skoro mają się oni stać mentorami, kontrolerami ale też mają stanowić główne wsparcie swoich zespołów. Idąc tropem wyników badań Gallupa możemy mówić o trzech niezaprzeczalnie potrzebnych cechach menadżera wielkiego formatu. To znaczy:
- Wykazują prawdziwą troskę o swoich ludzi. Budując silny zespół, ufając swoim podwładnym, mogą wywołać otwartą i pozytywną atmosferę pracy, w której pracownicy czują wsparcie i zaangażowanie.
- Wielcy menadżerowie dbają o wydajność swoich ludzi jako jednostek, poprzez określenie tych wskaźników, które mają największe znaczenie i znajdują sposoby na indywidualne motywowanie pracowników.
- Wielcy menadżerowie cenią talent i inwestują w niego.
Tylko tyle? Aż tyle.
Opracował zespół tomastest.eu
Więcej informacji znajdziecie Państwo na stronie www.tomastest.eu