Najstarszymi dowodami na to iż kontrolowanie jakości pracy należało do powszechnych zadań, są kamienne budowle z czasów starożytnych, gdzie zachowane malowidła przedstawiają obok robotników budowlanych także kontrolerów jakości. W średniowieczu, niemieckie cechy posiadały dobrze przemyślany system kontroli.
Jakość wykonanej pracy była sprawą honoru, określały dobrą pracę w formie minimalnych wymagań dla wyrobu. Przyjmowano do cechu tylko takich mistrzów rzemiosła, którzy mogli udowodnić, że spełniają wymagania jakościowe. Każdy wyrób, był ostatecznie przez mistrza poddawany kontroli pod względem spełnienia wymaganego standardu jakości. Standardy jakości były przekazywane w codziennej współpracy wszystkim pracownikom zaangażowanym w proces wytwórczy.
Przeprowadzane kontrole międzyoperacyjne, pozwalały odpowiednio wcześnie ingerować i zapobiegać wadom produkcyjnym. Uzyskanie członkostwa w cechu było porównywalne do dzisiejszego zdobycia certyfikatu jakości, surowo przestrzegano więc „ Reguł jakości” i ważności znaków jakości. Uprzemysłowienie, rozrastanie się fabryk, duże zapotrzebowanie na pracowników, przyniosło wiele zmian, zmieniono metody pracy, podzielono proces produkcji na drobne czynności ( podprocesy), powstały pierwsze taśmy produkcyjne. Taylorowska metoda pracy, przynosiła oczekiwane efekty, pracownicy nie mieli czasu i wiedzy aby kontrolować jakość swojej pracy. Zaistniała potrzeba zatrudnienia wyszkolonych „kontrolerów”, którzy przejęli odpowiedzialność za jakość produkcji, narodził się wewnętrzny dział fachowej kontroli jakości.
„Kontrola jakości”, obejmowała mierzenie, badanie i kontrolowanie końcowych wyrobów i porównywanie ich
z postawionymi wymaganiami i specyfikacjami. Proces taki był czasochłonny, kosztowny i wymagał czasami zatrudnienia dużej ilości kontrolerów. II wojna światowa i przystąpienie do niej USA, spowodowało uruchomienie masowej produkcji środków uzbrojenia, oczywiście w najkrótszym czasie, a przez to kontrola wszystkich wyrobów stała się wręcz nierealna. Ministerstwo Obrony USA w 1949 roku opracowało katalog norm ( bardzo precyzyjnie opracowane wymagania) dla dostawców broni, mający zapewnić wymaganą jakość, tzw.” Military Standards”.
Normy te ułatwiły opracowanie i wprowadzenie metod statystycznych do badania jakości. W miejsce pełnej końcowej kontroli wprowadzono wyrywkowe próby kontrolne przebiegające podczas procesu produkcji. System kontroli wyrywkowej, znany jako System AQL – Akceptowalny Poziom Jakości, pozwolił na odstąpienie od systemu kontroli końcowej. Ważne okazały się wymagania planowania jakości poszczególnych operacji, regularne badanie urządzeń produkcyjnych pod kątem zachowania tolerancji, był to następny krok od kontroli jakości do zapewnienia jakości.
Normy „Military Standards” zamieniły kontrolę jakości w zapewnienie jakości.
Zatem jakość od tej chwili jest wbudowana w wyrób. Poprzez dobrze realizowane i nadzorowane procesy, liczy się nie tylko jakość wyrobu lecz także jakość procesu.
W obszarze wojskowości na bazie „Military Standards”, powstała Norma Systemów Zapewnienia Jakości – AQAP 100 i następne. Ta seria norm zawiera wymagania zapewnienia jakości dotyczące rozwoju, projektowania i produkcji wyrobów wojskowych, kontroli jakości oraz kontroli końcowej i jest stałym elementem umów na wszystkie wojskowe dostawy. Zawiera ona opis systemu zabezpieczenia jakości (system zapewnienia jakości) i jest bazą rodziny norm jakościowych ISO 9000.
W Europie natomiast, przewodziła filozofia jakości do końca lat 50-tych jako stu procentowa kontrola końcowa i aż do lat 80 – tych, filozofia System AQL. AQL traktował wady jako nieodzowną część procesu. Stosowano metody statystyczne, kontrola końcowa u wytwórcy produktu i kontrola na wejściu u klienta.
Zapewnienie jakości poprzez ciągły proces kontroli nie wystarczał, aby wyroby były jakościowo dobre, potrzebne było ciągłe doskonalenie procesu produkcji. Zdaniem W. Edwardsa Deminga, statystyka i pioniera jakości, potrzebne jest zarządzanie procesem produkcji, ciągłe jego doskonalenie.
Deming wprowadził w Japonii ( w czasie, kiedy ta potrzebowała pomocy w obszarze działalności przemysłu) metody statystyczne, jego podejście popierał amerykański doradca Joseph Juran, wzmocnił także nacisk na pojęcie jakości ukierunkowane na spełnienie oczekiwań klienta.
Zasługą Deminga i Jurana, było docenienie kart Shewarta i ich związku z całym obszarem zarządzania organizacją. Deming i Juran, zobowiązywali szczególnie najwyższe kierownictwo do ciągłego doskonalenia jakości. Powstało nowe, jakże ważne podejście do jakości – zarządzanie jakością.
Jakością trzeba zarządzać, a jest to zadanie naczelnego kierownictwa.
Japończyk Kaoru Ishikawa, rozbudował filozofię zarządzania jakością, „ CWQC Company-Wide Quality Control”, wprowadził pojęcie jakości obejmującej całe przedsiębiorstwo. Tworzenie jakości obejmuje wszystkich pracowników, począwszy od kierownictwa a skończywszy na portierach. Powstały „koła jakości”, programy szkoleniowe, powstało pojęcie klienta wewnętrznego i zewnętrznego, a dbałość o jakość dotyczy całego przedsiębiorstwa. Taka filozofia, podłożyła podwaliny do dzisiejszej filozofii TQM Total Quality Managment. Dzięki stosowaniu strategii zarządzania jakością, Japonia w latach siedemdziesiątych świetnie konkurowała na rynkach międzynarodowych.
Europejskie firmy, daleko później zaczęły wprowadzać, w Japonii już zgłębiony, system zarządzania jakością. Lata 80, Statystyczne Sterowanie Procesem ( SPC), to ta część statystycznej kontroli jakości, która odnosi się do kontroli przebiegu procesu produkcji lub usług.
SPC polega na :
- Sporządzeniu dokładnego schematu blokowego procesu produkcji,
- Pobieranie losowo próbek elementów opuszczających etap produkcji w regularnych odstępach czasu i na wielu etapach produkcji i dokonywanie pomiarów na elementach tych próbek.
- Wykorzystanie zaobserwowanych przypadków rozregulowania procesu do wykrycia ich przyczyn, tak aby można je było usunąć.
W 1987 r opublikowano rodzinę międzynarodowych norm ISO serii 9000, służą one do wprowadzenia i oceny systemu zarządzania jakością w organizacji i kładą fundament pod rozwinięcie filozofii TQM.
Lata 90 – era globalizacji, strategie Just in Time (wszystko na czas) i TQM, przestały być wystarczające. Pojawiła się nowa filozofia zarządzania Business Proces Reengineering. BPR, ma ułatwić rozwój i organizację firmy w czasach zmieniającego się otoczenia i jego wymogów i wzmocnić pozycję organizacji na rynku. Cechami BPR są: orientacja na proces, ambicja, łamanie reguł, twórcze wykorzystanie technologii informatycznej.
Prognostycznie XXI wiek to wyzwania cywilizacyjne, ekonomiczne i ekologiczne oraz społeczno-kulturowe:
- przechodzenie do ery cywilizacji informatycznej,
- dynamiczny postęp naukowo-techniczny,
- globalizacja, migracja ludności,
- działania na rzecz poprawy środowiska naturalnego.
Realizacja: TQM, zintegrowane systemy zarządzania jakością, organizacje cybernetyczne.
Reasumując, rozwój zarządzania jakością przebiegał w czterech etapach:
- I etap – kontrola jakości, kontrola końcowych wyrobów, specyfikacja
i ukierunkowanie na wyrób.
- II etap – zabezpieczenie jakości poprzez zapobieganie powstawaniu wad, uwaga zwrócona nie tylko na jakość wyrobów a też na jakość procesów ( ukierunkowanie na proces).
- III etap – zarządzanie jakością, zadanie naczelnego kierownictwa, doskonalenie procesów i wyrobów, ukierunkowanie na klienta.
- IV etap – Total Quality Managment (TQM), wszystkie obszary przedsiębiorstwa i pracownicy na czele z najwyższym kierownictwem, odpowiadają za jakość w przedsiębiorstwie. Jakość oznacza: jakość wyrobów, procesów i całego przedsiębiorstwa.
Żądanie jakości jest stare jak ludzkość.
Źródło: http://www.kreator8.pl