Przywództwo w zespole
Do napisania artykułu zainspirował mnie komentarz mojego Przyjaciela, menedżera z kilkunastoletnim stażem w korporacjach do sytuacji, jaka wydarzyła się podczas szkolenia, którego był uczestnikiem. Podczas gorącej dyskusji podjął temat „wspierać podwładnych czy delegować”. Dał się wyprowadzić z równowagi, gdy jedna z młodych menedżerek skwitowała swoją wypowiedź wyświechtanym hasłem „nie chcę, aby przychodzili z problemami tylko z rozwiązaniami”.
No cóż, pojawia się zatem pytanie: „Czy jako menedżer mam wspierać?” czy „oczekiwać rozwiązań?”
Otóż szkół i teorii zarządzania jest cała masa. Właściwie są one możliwe do realizacji w pełni w procesach badawczych czy naukowych. Od modelu Blake-Moutona przez podejście fiedlerowskie, do (dla mnie najbliższgo) zarzadzania sytuacyjnego Hersey’a- Blancharda.
Zatem jaki powinien być szef- praktyk, rozszerzając zagadnienie o „lubienie” bądź „nielubienie” szefa.
Mój kumpel to przykład menedżera wspierającego, który słusznie (moim zdaniem) „towarzyszy” swoim podwładnym w określonych obszarach. Wypalił zatem koleżance- menedżerce, że z jej podejściem „zajeździ” zespół. I moim zdaniem ma rację.
Jakich przywódców- menedżerów oczekujemy? No cóż- należałoby zgeneralizować, że takich którzy są jednocześnie kupelscy, ale szortscy; życzliwi, ale jak trzeba to nie przebierający w słowach, empatyczni, ale wymagający.
Uważam, że powinni być każdym po trosze, trochę wspierający, ale również „oczekujący rozwiązań”. Wszystko zależy od tego czy potrafią być elastyczni i zastosują właściwą metodę do każdego zawodnika w zespole.
Podaję przykład mojego Przyjaciela, ponieważ stosuje elastyczne podejście, o którym myślę. Zarządza zespołami od lat, osiąga ponadstandardowe wyniki, a często spotkania rangi krajowej kończą się pytaniem „jaka jest twoja opinia w powyższej sprawie…?”.
I to jest najbliższe zarządzaniu sytuacyjnemu czyli dostosowaniu narzędzi do człowieka w konkretnym zadaniu. W skrócie to zależność między kompetencjami: wiedza, umiejętności, doświadczenie i chęciami czyli motywacją do i od, wiarą w siebie i zaangażowaniem.
Załóżmy, że menedżer wprowadza nowy plan działania (nie ma znaczenia jaki). Ma kilkunastu handlowców, a wśród nich Stefana i Juliana. Stefan do doświadczony handlowiec, który „z niejednego pieca chleb jadł”, ma doświadczenie i wyniki. Julian to „pistolet”, który wszystko przyjmuje „na klatę”. Obaj ruszają w teren. Co do Stefana można być spokojnym- wystarczy obserwacja, drobne korekty i „oczekiwanie na rozwiązania”, Julek zaś „nie wie, że nie wie”. Jeśli ruszy w teren ze swoimi kompetencjami, a zwłaszcza z mocnym przekonaniem, że da radę, to… spodziewaj się porażki.
Nie możesz zostawić Julka, bo zapewnił Cię, że poradzi sobie. Będzie „walił na oślep” (silna chęć) mnożąc błędy (nie ma kompetencji) i w końcu zrezygnuje. Twoją rolą menedżera jest nauczenie go co ma robić, a dopiero później możesz oczekiwać, że będzie przychodził z rozwiązaniami.
Inaczej będziesz zarządzał(a) przez „nadzieję”. Nadzieję, że się uda.
I na koniec. Z doświadczenia wiem, że przydatne jest lubienie, aczkolwiek nie jest ono niezbędne. Najważniejszy jest szacunek, dlatego określ Twoje (jako szefa) wartości i konsekwentnie je realizuj.